Aquí una buena descripción de los Principios Lean y un poco de su historia.
Escrito por Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean Management de España

El por qué de los Principios de Lean Management

Los principios del Lean Management se establecieron de forma que se lograran los objetivos para los que fue desarrollado, lo cual fue tarea de Toyota. Pero estos objetivos fueron, evidentemente, una consecuencia de la persecución implacable de una forma de operar mucho más eficiente y competitiva pero, al mismo tiempo, de una necesidad imperiosa de la propia Toyota.
En efecto, cuando la familia Toyoda decidió competir abiertamente en el sector del automóvil, terminada la segunda guerra mundial (de la que Japón salió derrotada, pobre y debilitada), se dio cuenta de que no podía, en modo alguno, competir con las empresas norteamericanas, que producían a bajos costes, a base de hacerlo a gran escala y con un gran despliegue de medios técnicos, lo que implicaba fuertes inversiones. Y esto influyó y mucho, en los objetivos que persiguió el sistema que desarrollaron y, por ende, en los principios por los que se regiría el mismo.
Kiichiro Toyoda, que inició la producción de automóviles en 1933, se dio cuenta de que, ni podía producir grandes cantidades de automóviles (el escuálido mercado japonés de la postguerra distaba mucho de permitirlo), ni disponían de las enormes sumas que los americanos invertían en equipamientos (las finanzas de Toyota Motor estaban en las antípodas de ello). Así que había que producir pequeñas cantidades de vehículos, sin grandes inversiones en equipamientos, pero… ¡logrando la misma eficiencia que los sistemas que operaban a gran escala y con grandes inversiones! Y este fue el verdadero objetivo a perseguir y, en definitiva, el desafio con el que se enfrentó Toyota al desarrollar su sistema.
Por ello, no resulta extraño que Kiichiro Toyoda dijera: “Aprenderemos las técnicas de producción del método americano de producción en serie, pero no lo copiaremos tal como es. Utilizaremos nuestras propias investigaciones y creatividad para desarrollar un método de producción que sea adecuado a la situación de nuestro país”. El verdadero problema a resolver era cómo situar la productividad de sus procesos al nivel de los EE.UU, que le aventajaban mucho en este aspecto debido a los enormes medios de que disponían (Kiichiro evaluó la productividad del trabajador japonés, en relación al americano, nada menos que en una relación de 1 a 9).
El desafío, por tanto, era cómo anular esta enorme ventaja pero, como se ha expuesto, sin producir a gran escala, ni invertir grandes sumas de dinero. La única posibilidad radicaba en encontrar los costes improductivos del sistema de producción a gran escala y, por esto, en Toyota se llegó a la conclusión de que habían de desarrollar un sistema de gestión que persiguiera y eliminara implacablemente los costes improductivos.
Y así es como se establecieron los principios que dieron lugar al modelo de gestión que desarrollaron y las herramientas del mismo, muchas de las cuales hemos comentado en mis artículos. Tanto los principios como las herramientas del sistema, pretendían lograr la misma efectividad que los planteamientos tradicionales, pero evitando consumos de recursos improductivos. Y, como no podía ser de otra manera, ello dio lugar al un sistema mucho más eficiente.
Los costes improductivos a eliminar dieron lugar al concepto de desperdicio (o waste o muda), es decir, consumos de recursos que no aportan valor alguno al producto, concepto que el lector, a buen seguro conoce muy bien.
Y ¿cuáles son los costes improductivos que, al analizar el funcionamiento de los procesos tradicionales, Toyota encontró? Veámoslos y veamos cómo dieron lugar a los principios del sistema de gestión que desarrollaron, a la definición de los distintos desperdicios y a los instrumentos o herramientas que se generaron:

1. Producir lo que no es requerido por el mercado, o hacerlo antes de que lo requiera.
   Naturalmente, ello acabó constituyendo uno de los desperdicios tipificados por el sistema de Toyota (TPS), la sobreproducción, como el lector sin duda ya conoce.
   A su vez, la eliminación de este desperdicio supuso una parte básica del modelo de gestión y las herramientas del mismo que se materializaron en el concepto de Pull.
2. Acumular materiales y/o productos antes de lo necesario: éstos deben estar en el lugar preciso en el momento oportuno. El desperdicio correspondiente fue, esta vez, el inventario o stock y el instrumento desarrollado para evitarlo, el Just in time.
3. La progresión irregular e, incluso, detención del flujo de producto en los procesos, que podían tener lugar por muy diversas causas. De la misma forma que son muchas las causas que podían provocarlo, varios son los desperdicios en este caso: sobreprocesamiento, transportes, movimientos, esperas, reprocesado y, desde luego, inventario (una vez el flujo detenido, el producto pasa a constituir un inventario).
   El instrumento del TPS para evitarlo fue, en este caso, pasar a la operativa en flujo y olvidarse de las implantaciones de tipo funcional, tan utilizadas como apreciadas en el mundo tradicional.
4. La operativa por lotes, que provoca directamente detenciones en el flujo (las unidades del lote que están esperando en el mismo, para ser procesadas) y el stock que constituye en sí el lote.
   Además del inventario ¡una vez más!, se dan desperdicios en esperas.
   El principio del TPS que trata de evitar este coste improductivo, fue esta vez, el conocido como one piece flow, es decir, la operativa en flujo (como ya se ha comentado), pero con el producto avanzando unidad a unidad.
5. Los desequilibrios propios de la operativa tradicional, debidos a la tendencia de optimizar cada operación por separado y, además, en implantaciones de carácter funcional y personal especialista. Es decir, olvidarse del proceso. Con estos desequilibrios aparecen, además, los temidos cuellos de botella.
   Los desperdicios son, en este caso, más inventarios y esperas.
   Y, el principio o instrumento desarrollado por el TPS para evitar este tipo de improductividades, es el equilibrado o balanceado que, a su vez, requiere de una herramienta imprescindible, la flexibilidad, que Toyota desarrolló con el nombre de Shojinka. Sin ella, el balanceado es poco menos que inalcanzable.
6. El balanceado por si solo no es suficiente, ya que supone que todos los puestos de trabajo trabajan al mismo ritmo, pero no podemos olvidar que este ritmo debe acoplarse a la demanda si no se quiere incurrir en sobreproducción (con el correspondiente inventario) o, en el caso contrario, no poder satisfacer dicha demanda.
   Y el instrumento desarrollado en este caso por el TPS se conoce como Takt time, el cual no podría implementarse sin la flexibilidad, absolutamente necesaria para ajustar el ritmo de la operativa al que sea conveniente.
7. Por último, y al margen de todo lo expuesto, las actividades que se tienen lugar en los procesos, pueden contener improductividades en sí mismas, si no se plantean y ejecutan de forma correcta (el desperdicio sería ahora el reprocesado) y sin consumir más recursos de los necesarios (lo que daría lugar al desperdicio conocido como sobreprocesamiento).
   Las herramientas desarrolladas en el TPS fueron, en este caso, la estandarización, jidoka y poka-yoke, entre otras.

Para concluir, dejemos constancia de que la persecución de los costes improductivos es una tarea que nunca se acaba, ya que supondría alcanzar la perfección. Este aserto da lugar al último de los grandes principios del TPS, la mejora continua, la mejora que no acaba. Como confirmación de ello, veamos qué deberíamos exigir a cada una de las muchísimas actividades que componen los procesos de toda empresa, para darnos verdadera cuenta de lo ingente de la tarea, ya que para lograr un sistema libre de costes improductivos, es preciso que cada una de estas actividades sea:

• Valiosa: Debe aportar valor para el cliente, el principio básico del TPS
• Capaz: Operar correctamente, lo que implica que debe tener la calidad garantizada
• Disponible: Los medios técnicos con los que se trabaja, deben estar en correcto orden de funcionamiento, siempre que se los requiera
• Adecuada: Planificada y gestionada adecuadamente con el método de trabajo correcto y estandarizado
• Flexible: Adaptarse a las necesidades reales de la demanda, lo que implica tener bien implantadas las herramientas que permiten la flexibilidad

Así pues, todas y cada una de las muchísimas actividades que integran los procesos de cualquier empresa, deben cumplirse estas cinco condiciones, algo realmente complejo de asumir: el margen para la mejora es, en efecto, enorme… Sin embargo, si no se trata de alcanzar esto, en la medida de lo posible, estaríamos ante las clásicas y frecuentes situaciones de ineficiencia que nos llevarían –por ejemplo– a preguntar: ¿por qué un proceso compuesto por un conjunto de actividades que suponen un total de treinta minutos, lleva todo un día terminarlo?
Lluís Cuatrecasas, Presidente del Instituto Lean Management de España
www.institutolean.org
www.mylean.org
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